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오늘날 품질은 기업에서 필수적인 요소가 되었다. 이는 제품을 잘 만드는 일뿐 아니라 서비스를 포함한 기업 전반적인 활동 곳곳에서 잘 관리해야 하는 요소로서 품질 경영이라는 경영적 측면으로 이해되기에 이르렀다. 이러한 상황에서 기업들이 품질 관리에 관심을 기울이게 되었으며, 이로 인해 나오게 된 것이 바로 품질 혁신과 6시그마다.
6시그마의 등장 배경
경영 혁신은 위기로부터 출발한다고 했다(윤덕균, 2007). 6시그마 역시 모토롤라의 품질 위기로부터 출발하게 된다. 즉, 1980년대 초 일본의 무선호출기 시장에서 모토롤라가 품질 불량으로 고전을 면치 못하고 위기에 빠지자 이를 타개하기 위한 전략적 시도에서 6시그마가 시작된 것이다. 미국의 모든 기업들이 품질을 향상시키기 위해서는 비용이 많이 든다고 믿고 있던 때에 품질 위기에 빠진 모토롤라는 제대로만 한다면 품질 개선이 오히려 비용을 절감할 수 있다는 사실을 인식하게 된다. 그들은 고품질 제품을 생산하는 데 비용이 더 많이 들지 않고, 오히려 더 적게 든다는 사실을 인식하게 된 것이다. 그래서 그들은 최고 품질의 제품 생산자가 최저 비용의 제품 생산자라고 믿게 되었다.
그 당시 모토롤라는 불량품을 처리하는 비용으로 연간 5∼10%, 어떤 경우는 20%까지 지출하고 있었다. 이는 매년 약 8억∼9억 달러에 달하는 엄청난 금액이었고, 만약 제품공정에 문제가 없었다면 곧바로 회사의 순이익이 그만큼 늘어나게 되는 것이었다. 이에 1981년에 로버트 갤빈(Robert Galvin) 회장은 5년에 걸쳐 10%가 아닌 10배의 개선을 달성하라고 명령을 내렸다. 이와 같은 회장의 명령에 의해 모든 임직원들의 ‘노력으로 품질을 획기적으로 개선한다’는 목표를 달성하기 위한 6시그마(six sigma)가 탄생한 것이다.
그러나 사실 6시그마의 숨은 주인공은 다름 아닌 마이클 해리(Mikel Harry) 박사다. 그는 애리조나주립대학교에서 박사학위를 받은 이후 모토롤라 정부용 전자기기 사업부에서 근무하면서 생산 시간과 비용을 감소하기 위한 통계 프로그램을 개발했다. 그러던 중 갤빈 회장의 지시로 6시그마를 만들어 보급하게 되었다. 그는 지금 6시그마경영연구소라는 컨설팅 회사 회장을 맡고 있으며, 몸값 또한 매우 비싸다(윤덕균, 2007).
모토롤라가 이 운동을 도입한 지 10년 후에는 거의 전 사업장에서 6시그마 수준을 달성했다. 그 결과 불량품 99.7% 감소, 제품 단위당 품질 비용 84% 감소, 생산성 20% 향상, 매출 17% 증가, 그리고 주가 6.6배 향상이라는 경이로운 성과를 달성하게 되었다.
6시그마의 개념
모토롤라의 품질 향상 노력의 결과로 탄생한 6시그마는 20년 이상 지속, 발전해 오면서 기업 경영 혁신의 중심으로 자리매김했다. 이러한 6시그마(σ)는 기업이 최고의 품질 수준을 달성할 수 있도록 유도하는 고객에 초점을 맞추고 데이터에 기반을 둔 경영 혁신 방법론으로 정의할 수 있다(Weiner, 2004). 또한 6시그마는 통계에 근간을 둔 시스템적 접근 방법으로(Roberts, 2004), 복잡한 시장 환경에서 의사결정자로 하여금 문제 해결에 필요한 아이디어를 떠오르게 하고, 당면한 문제를 체계적으로 해결하도록 지원하는 방법론이다(김계수, 1999).
시그마는 σ로 표기되며, 통계학의 표준편차를 의미하는 것이다(김계수 외, 2008). 6시그마는 정규 분포에서 평균을 중심으로 양품(良品, 질이 좋은 물품)의 수를 6배의 표준편차 이내에서 생산할 수 있는 공정의 능력을 정량화한 것이다. 즉, 6시그마는 제품 100만 개당(ppm) 0.002개 이하의 결함을 목표로 하는 것으로 거의 무결점 수준의 품질을 추구하고 있다(윤덕균, 2007).
6시그마는 지속적인 발전을 해 6시그마 경영으로 정착하게 되는데, 이는 통계적 품질 관리를 기반으로 해 각종 경영 혁신 운동의 정신·기법이 접목되어 만들어진 것이다(김계수 외, 2008). 통계적 품질 관리, 현장의 무결함 운동, BPR, 고객 만족 경영, 지식 경영 등 기존 혁신 활동이 모두 6시그마 경영에 통합되었다. 예를 들어 무결함 운동은 6시그마 경영의 목표로 수용되었고, BPR은 프로세스 관점을 제공하는 것이라고 할 수 있겠다. 6시그마 경영의 가장 큰 특징은 회사 내 전 부문에서 불량을 발생시키는 원인을 근본적으로 제거하는 것이다. 이에 비해 전통적인 품질 관리는 생산 현장에서 불량을 최소화하는 데 초점을 맞추고 있다는 점이 차이점이다.
6시그마 방법론
6시그마 프로젝트 수행 방법론은 DMAIC와 DMADOV의 두 가지 유형이 있다. DMAIC는 현재 존재하는 프로세스나 제품의 결함을 획기적으로 개선하기 위한 방법론인 반면, DMADOV는 신제품을 설계하거나 현재 존재하지 않는 새로운 프로세스를 처음부터 6시그마 수준으로 설계하기 위한 방법론이다. 이 중에서 6시그마 프로젝트를 수행하기 위해 가장 일반적으로 사용하는 방법론이 DMAIC 방법론이다. 이 방법론은 <그림 8>에서 볼 수 있듯이, 문제정의(Define), 측정(Measure), 분석(Analyze), 개선(Improve), 관리(Control)의 5단계를 거쳐 혁신 프로세스를 완료한다(노재범 외, 2005; 김계수 외, 2008).
문제 정의 단계에서는 품질 혁신이 필요한 문제를 파악하게 된다. 측정 단계에서는 현재의 품질 수준(Y)을 파악하고 이 수준에 이르게 하는 잠재적 원인 변수(X)를 찾게 된다. 분석 단계에서는 수집된 데이터를 근거로 문제의 근본 원인인 핵심 인자를 찾는다. 개선 단계에서는 프로세스 개선안과 문제 해결책을 찾아 시행한다. 마지막으로 관리 단계에서는 개선 결과를 문서화하고 이를 토대로 지속적인 피드백을 시행할 계획을 수립하게 된다. 이를 위해 각 단계는 각각 세부 단계로 나누어 진행되며, 각 단계에서는 필요한 활동을 수행하기 위해 다양한 도구와 통계적 기법들을 사용한다.
6시그마와 ICT의 활용
기업 정보 인프라의 고도화, PC의 고성능화, 통계 패키지의 사용 편의성 증대 등과 같은 ICT의 발전은 기업의 6시그마 도입을 촉진시키는 중대한 역할을 하고 있다. ICT가 6시그마 도입의 촉매제가 되고 있는 이유를 정리해 보면 다음과 같다(노재범 외, 2005).
첫째, 기업이 정보 시스템을 도입할 경우 설계 단계에서부터 업무 프로세스를 정의하고 이를 표준화해 시스템에 반영하게 된다. 결국 업무 프로세스와 데이터의 흐름 분석이 가능하게 되는데, 이는 회사 내의 어떤 일들이 어떻게 이루어지고 있는지를 쉽게 확인할 수 있게 됨을 의미한다. 이러한 일들은 문제나 불량이 발생되는 곳을 확인하고 이를 제거하도록 하는 6시그마 도입의 전제 조건이라 할 수 있다.
둘째, ERP(Enterprise Resources Planning, 전사적 자원 관리: 기업 내의 생산, 물류, 재무, 회계, 영업, 구매, 재고 등 경영 활동 프로세스들을 통합적으로 연계해 관리해 주며, 기업에서 발생하는 정보들을 서로 공유하고 새로운 정보의 생성과 빠른 의사결정을 도와주는 전사적 자원 관리 시스템 또는 전사적 통합 시스템) 등 기업 정보 시스템에 축적된 기업 내의 많은 업무 처리 내용이나 거래 데이터(transaction data)는 6시그마를 적용할 때 필요한 결함 정의와 측정 문제를 상당 부분 해결해 준다. 고객 클레임 접수 내역, 주문 접수 건수, 비용 정산 내역 등의 모든 업무 처리 내용이 기업 데이터베이스에 저장되어 있기 때문에 6시그마에서 필요로 하는 데이터를 언제든지 받아볼 수 있게 된다.
셋째, 정보 시스템 도입 결과 업무 표준화가 이루어지면 프로세스 관리가 가능하게 된다. 업무 처리 방식이 ICT에 의해 상당 부분 표준화해 개선 결과를 유지하고 관리할 수 있는 기틀이 마련되었다는 점은 6시그마 적용에 매우 적절한 기반이 형성되었음을 말한다.
6시그마의 사례
한국철도공사(이하 철도공사)는 21세기 글로벌 디지털 환경에서 경쟁력을 확보하고 생존하기 위한 방안으로 2000년에 6시그마를 도입하기 시작했다. 즉, 철도공사는 6시그마를 통해 총체적 고객 만족과 고객 중심 지향적인 프로세스 개선을 통한 선진 일류 철도의 성장 기반을 마련하기 위해서 그동안 추진해온 혁신 활동을 보다 구체적이고 성과 지향적으로 변신시키고자 한 것이다.
철도공사는 1994년 이래 고객 만족 경영과 철도 설비의 품질 관리(TPM, Total Productive Maintenance) 활동을 추진해 이미지를 크게 개선했다. 그러나 경영의 효율화 와 철도 수입 증대의 연결 미흡 등에 따른 수익성 개선 과제, 철도청의 공사화 등 경영 여건 변화를 반영할 필요가 생겼다. 이에 철도공사는 민간 경영 체제의 도입과 책임 경영의 구현 그리고 서비스 혁신을 위해서 6시그마를 도입하게 된 것이다.
추진 내용을 보면 공사 직원의 의식, 관행, 제도와 시설을 고객 위주로 일대 전환하기 위해 6시그마의 3P 전략인 사람의 혁신(People Innovation), 경영 방식의 혁신(Process Innovation), 상품의 혁신(Product Innovation)을 중심으로 기존의 고객 만족 활동과 총체적 품질 관리(TPM) 활동을 KMS(지식 관리 시스템) 기반 위에서 전개했다.
철도공사는 6시그마 추진을 통해 2003년 말 기준으로 278건에 1309억 원의 개선 효과를 보았다. 또한 수송량 증가에 따른 직원 1인당 매출액이 2000년 대비 연 평균 12% 증가했으며, 이외에도 고객 만족도 향상, 이미지 개선, 프로세스 개선, 생산성 향상, 시간 단축, 서비스 개선, 내부 직원의 근무 만족도와 복리 후생 만족도 향상 등 많은 부분에서 유·무형의 추진 성과를 보았다(신동설, 2005).
참고문헌
- 김계수 · 김용철 · 박주영 · 장정근(2008년) 『프로세스 중심의 경영 혁신』. 대경.
- 김계수(1999년) 프로세스 품질 경영 성과개선을 위한 6시그마 프로그램에 관한 연구. 『품질 경영학회지』, 27(4), 266∼279.
- 노규성 · 조남재(2010년) 『경영정보시스템』. 사이텍미디어.
- 노재범 · 이팔훈 · 이승현(2005년) 『서비스 이노베이션 엔진, 6시그마』. 삼성경제연구소.
- 윤덕균(2007년) 『초우량 기업들의 경영 혁신 200년』. 민영사.
온라인사이트
- 신동설(2005년). ‘공기업의 6 시그마 경영 혁신 성공사례에 관한 연구’. http://www.kimi.kr/kmboard/mboard/filedown.asp?board_id=news&down_num=38&file=1&group_name=kinigroup
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